지식기반의 부가가치가 절대적인 비중을 차지하는 이 시대에 인재 중심의 경영만이 유일한 대안으로 대두되고 있다. 이에 따라 기존의 생산설비를 중심으로 일당 개념의 노동력이 결부된 조직 문화를 바꿔보려는 노력들이 이뤄지고 있지만 그 성과는 쉽게 얻어지지 않는다. 5번의 시도에서 겨우 1번 정도의 꼴로 성과를 얻고 있다고 하니 현실은 매우 냉정하다 하겠다.

이처럼 어려움을 겪고 있는 주된 원인으로는 하나의 딜레마를 꼽을 수 있는데, 즉 경영자가 강제적으로 끌고가는 방식으로는 강한 저항에 부딪힐 수 밖에 없고, 현장 중심으로 자발적인 변화를 유도하는 것은 시행착오가 늘어난다. 이 때문에 조직문화를 바꾸는데 실질적인 성과를 얻기 위해서는 이 두 방향이 적절히 조화를 이루는 것이 필요하다. 이러한 논의 가운데 하나로 SERI에서 제안한 이중나선(Double Helix) 모델을 꼽을 수 있다. 기초적이며 점진적인 개선을 만들어내는 하나의 축과 보다 적극적으로 변화를 리드하는 또 하나의 축을 결합시키는 것이라 하겠는데, 그 내용을 간단히 요약하면 다음과 같다. 

지속적 체질 개선 Continuous Improvement

신뢰, 소통 등 조직문화의 기초건전성을 높여나가기 위한 일상적인 조직문화 개선

변화의 동인으로는 다음을 꼽을 수 있음
# 기업 내부의 니즈에 따른 개선 
# 직원 만족, 더 좋은 직장(GWP)과 연결

뚜렷한 목표를 추구하기 보다는 건전한 조직문화 구축이 목적이며 비교적 현장을 중심으로 주도하게 함

변화의 속도는 점진적이며(변화의 폭이 작고 지속적이고 일상적임) 변화주기는 통상 1년이다.

프로세스
1. 진단 : 조직문화 현황을 분석
2. 과제도출 : 조직문화 개선 방향과 중점 추진과제를 도출
3. 지속실행 : 과제 실행 및 우수 사례를 공유


전략적 문화 혁신 Strategic Innovation

외부환경 변화, 기업의 중장기 비전 변화 같은 큰 변화에 대응하여 전략적으로 추진하는 조직문화 변화

변화의 동인으로는 다음을 꼽을 수 있음
# 외부환경의 변화에 따른 대응의 필요성 
# 기업의 존립, 성장과 직결

명확한 목표와 방향성이 요구되며 주로 CEO가 강하게 드라이브를 거는 양상으로 진행됨

변화의 속도는 변혁적이며 변화의 폭도 또한 클 수밖에 없음. 변화주기는 통상 3~5년으로 시작과 끝이 비교적 뚜렷함

프로세스
1. 비전수립 : 변화 필요성을 환기하고 변화 비전을 설정
2. 전담조직 : 변화관리팀을 구축하여 변화 프로그램을 기획
3. 실행 : 비전, 리더 행동, 커뮤니케이션, 교육훈련, 직원 참여, 인사제도, 조직구조 등 변화 드라이버별 전략을 실행
4. 성과창출 : 재무적 및 비재무적 성과를 창출



이러한 두 개의 축은 별개로 존재해야 하지만 그러면서도 둘 사이에 긴밀한 연결점들을 통해서 상호 보완적이며 또한 시너지를 낼 수 있도록 설계되어야 한다. 우리 조직의 현재를 돌아보자. 여전히 '안 되는 일일 뿐'일까... 말이다.

출처_ 삼성경제연구소 보고서
정리_ 기업인재연구소
 
Posted by 기업인재연구소

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