당근과 채찍의 딜레마에서 벗어나기

아랫사람을 다루는데 칭찬이 필요하다는 것에 동의하지 않는 분은 없습니다. 하지만 머리와 몸이 따로 논다고 실제로 부하를 다루고 자녀들 대하는데 칭찬 보다는 지적과 질책을 많이 하는 분들이 많습니다. 여기에도 나름의 이유가 있습니다.

그 중 하나는 칭찬을 하면 자만심을 가지고 나태해 진다는 생각입니다. 실제로 지금도 많은 부하들이 배워야 할 때 제대로 배우지 못함으로써 무능해지는 과정에 있습니다. 그들의 상사들이 불명확한 지시와 사후 관리 소홀로 일관하며 그대로 방치하기 때문입니다. 이런 상사들은 '형식적인 칭찬'에 후한 경우가 많습니다. 건성으로 좋게 좋게 피드백을 주지요. 부하를 인재로 키우는 것은 상사의 의무이자 책임입니다. 무책임한 방목으로 일관하는 상사는 그야말로 최악의 상사 중 하나입니다.

이런 일들이 직장에서 많이 벌어지다 보니 '방목파'가 아닌 상사들은 매를 듭니다. 문제가 생길 때마다 따끔하게 야단치고 부족한 것이 있을 때면 일일이 지적해서 가르치려고 합니다. 어쨌든 방목하는 상사보다는 훨씬 나아 보입니다. 그 과정에서 배우는 것이 있겠지요. 하지만 이렇게 길러진 부하는 자립에 애를 먹게 됩니다. 인재가 되기는 어렵다는 것이지요. 칭찬에 인색한 상사는 부하가 스스로 해낼 능력이 없다는 생각을 무의식중에라도 하게 되어 있고 그것이 부하에게 전염되어 버립니다.

그렇다면 방목하는 것도 안되고 야단치는 것도 안되니 일견 대책이 없어 보입니다. 이보다 더 나은 상사는 누구일까요?

딜레마의 단계를 넘어서는 길은 오직 많은 준비와 시간입니다. 일단 아랫사람이 생기면 자신의 업무에 할당한 시간을 1이라고 할때 그 절반인 0.5의 시간 이상을 아랫사람을 챙기는데 사용해야 합니다. 즉 9시간을 일할 때 본인의 업무를 하는데 6시간을 썼다면 부하를 위해 최소 3시간을 써야 한다는 것입니다. 그 시간 동안 해야 할 일은 부하를 가르칠 커리큘럼 짜기, 교육과 함께 임무를 할당하기, 업무 진행에 대해 피드백 하기 등입니다.

이런 준비를 통해 미리미리 주의사항을 일러줌으로써 부하들이 문제를 저지르거나 실수하지 않도록 합니다. 그래도 실수하는 경우에는 피드백 시간을 통해 원인과 대책을 알려줍니다. 이처럼 챙겨줄 때에는 부하들도 느낍니다. 아무리 야단을 치고 싫은 소리를 해도 자신들을 위해 시간을 들이고 노력하고 있다는 것을 아는 이상, 겉으로야 엄살을 부리고 투덜댈 지언정 결국 부하들은 자발적으로 따릅니다. 부하들이 의욕을 잃고 마음 속으로 반감을 갖는 이유는 상사가 자신들에게 관심과 애정이 없다고 느끼기 때문입니다. 

준비하고 자신있게 이끄는 상사. 이 단계도 상급이라 하겠지만 이 단계를 넘어서는 상사는 바로 칭찬을 도구로 사용하는 상사입니다. 이러한 상사들도 마찬가지로 부하들을 인재로 키우는데 많은 시간을 할애합니다. 그리고 그 과정을 지휘관으로서가 아니라 도우미(혹은 코치)로서 해냅니다. 여기에 결정적인 차이가 있습니다. 결국 부하들이 자기 몫을 '알아서' 해줘야만 팀이 성과를 낼 수 있다는 것을 알고 있는 것입니다. 지휘관 형으로 일관하게 되면 모든 일을 결정해야 하고 부하들이 자신만 바라보는 상황과 맞닥뜨려야 합니다. 조직이 작고 업무범위도 넓지 않을 때에는 가능하지만 조직이 커가고 업무도 다양해지면 1인에 의존하는 시스템은 효율성을 상실하고 맙니다. '알아서 해주는' 구성원들이 늘어나야만 합니다. 알아서 할 수 있으려면 스스로 문제를 풀어가는 기회를 줘야 합니다. 그 과정에서 자만하거나 좌절하지 않도록 균형을 잘 잡아줘야 합니다.

당근과 채찍의 딜레마에서 벗어나기... 관심과 배려가 필요하고 상당한 준비와 그에 따른 시간을 준비해야 합니다. 엄하게 하느냐 부드럽게 하느냐는 각자의 스타일에 맞게 하면 되겠습니다.